2011年，中国交通建设股份有限公司（以下简称中交股份）跻身世界500强第211位，比上年提升13位；位居ENR全球最大225家国际承包商第11位，连续5年位居中国上榜企业第1名；在全球最大150家设计企业排名中，中交股份位列第17位，位居中国上榜企业第1名；公司被科技部确定为国家级创新型企业，被美国《机构投资者》杂志评为亚洲最佳行业上市公司。2011年末，中交股份在国资委监管的117家中央企业中，营业收入位列第16位，净利润位列第15位，归属母公司所有者净利润位居中央建筑企业第1位，连续6年获评国资委经营业绩考核A级企业。
中交股份是如何取得如此辉煌的成绩，未来的发展思路又是怎样的，记者就上述问题采访了中交股份董事长周纪昌先生。
“走出去”步伐加快 全球竞争力提升
记者：2011年，“走出去”是中交股份的发展重点之一，通过拓市场、强管理、调结构、促转型，海外经营业绩再创历史最好水平。请您与我们分享2011年中交股份海外业务发展情况。
周纪昌：加快“走出去”是中交股份调整市场结构的主要战略。2011年，我们“走出去”迈出新步伐。海外经营业绩再创历史最好水平。根据商务部的统计，我们海外开发居中国企业之首。海外业务效益也实现了历史性突破。
目前，公司已在全球73个国家设立89个办事处，海外项目近400个，在建合同额超过290亿美元，其中10亿美元以上的特大型项目5个，1亿美元以上的大型项目62个。
具体到项目，我们获得牙买加南北高速BOT项目特许经营权，这是海外投资业务的突破。我们获得巴拿马运河大西洋侧大桥与科隆港码头设计合同，在桥梁和港口工程领域，实现了中国设计企业国际公开竞标的重大突破。
在“走出去”过程中，公司组织管理水平不断提升，风险防范和应急处理能力进一步增强，在去年利比亚大撤离中，中交股份承担利比亚中部地区中国公民撤退的协调组织工作，安全撤离所有4893名员工，并组织44名非央企中国公民、564名外籍员工撤离。中交人实现了有尊严的撤退，整个撤离过程中，近5000名中交员工未出现一例抢登船、抢通过的行为。在利比亚突尼斯边境，不同国籍的人挤在一起，争抢过关，而中交员工却是着装整齐，列队顺序过关。我驻突尼斯大使赞扬说：“我们在这里还是第一次看到这么有秩序的队伍，中交确实不一样！”
乐观预期“十二五” 海外业务节节攀升
记者：“十二五”期间，建设行业市场环境的恶化趋势受整体宏观经济形势影响不会出现根本性的逆转，特别是今明两年，国内外的整体市场环境很不乐观，各种不确定因素与往年相比明显增多，市场形势总体趋弱。在这种背景下，您对中交股份海外业务有怎样的预期？
周纪昌：“十二五”期间，中交股份海外业务板块将保持较快增长。我们得出这样的结论是基于以下几方面的分析：一是非洲富有资源的国家这几年逐年增多，从根本上改变了过去完全依赖举债和援助进行基础设施建设的局面，自身支付能力大大增强，与此同时资源的开发对基础设施又有着强烈需求，对整个国际工程承包市场注入了强大的活力；二是我国“走出去”战略的实施力度继续加大，由此对发展中国家的支持力度进一步加大，“优买优贷”项目无论是数量和总体规模都在增加和扩大，这给我们的海外业务带来了难能可贵的发展机遇；三是与“走出去”相呼应的我国商业银行资本输出的力度加大，商贷项目今后可能逐年增多，“十二五”乃至更长一段时间内，商贷项目对中交海外业务的拓展所起的作用将会越来越大；四是一些国家战后重建，海湾石油国家以及南美、拉美、东欧相对落后的基础设施将为我们海外业务的发展提供较大的市场机会和发展空间；五是随着我们对发达国家市场的开发，北美等发达国家的大型基建项目也有可能提供一定的市场机会。因此，我们对“十二五”期间的海外业务持乐观态度。
推进“大海外”战略 着力做实“一体两翼”
记者：中交股份一直关注发展海外业务，努力打造具有国际竞争力的世界一流企业。据悉，到2015年，公司整体的国际化指数要达到30%，长远达到40％。这一目标如何实现？
周纪昌：为了实现这一目标，公司成立了海外事业部。海外事业部在公司国际化经营中要发挥引导和指导作用，要在原有的基础上做增量，使方方面面的积极性得到充分发挥，公司内的资产得到更加充分、更加有效的配置，海外的总体效益得到更快更好的增长。进一步加快海外投资公司的组建步伐。去年，董事会已批准成立海外投资公司，今年要加快推进步伐。
记者：中交股份海外事业部与中国港湾、中国路桥的海外业务是如何划分的？
周纪昌：集团将按照“一体两翼”的海外发展构想，在中国港湾、中国路桥两个海外工程品牌的基础上，整合资源优势，加快中国交通建设品牌的成长。坚定不移地执行“大海外、大市场、大土木、大项目”战略，突出集团组合集成优势，积极推动海外业务一体化经营，全面提升海外业务国际化指数，努力提升海外业务贡献率。加强海外事业部功能建设，在海外战略管控、要素资源配置、高端运作和综合协调等方面发挥“大海外”战略组织者和实施者的作用，充分发挥中港公司和中路公司在国际商务运作和市场网络等方面的优势作用，全面调动各子公司实施“走出去”战略的积极性，发挥各自比较优势，理顺内部关系，形成海外业务合力，实现公司整体利益最大化。完善管理体制和经营机制，规范品牌使用，确保合规经营，推动海外业务持续健康发展。
多管齐下拓市场 内外联动保增长
记者：基于对国际市场的研判和我国“走出去”战略的政策支持，您对“十二五”期间中交股份的海外业务有一个乐观预期。为了实现集团海外业务的良性发展，除了您刚刚讲到的“大海外”战略和“一体两翼”平台，中交股份还有哪些具体举措保障海外业务板块的增长？
周纪昌：今后一段时间内，中交股份将在以下三方面推进海外业务的发展。
第一，加强海外市场营销。全面、有序拓展海外业务，在更广范围、更高层次进行海外市场开发。在拓展业务范围、市场布局、业务模式、提升核心竞争力方面，既要巩固既有优势，又要不断创新。
第二，提升海外履约能力。积极推进塞拉利昂唐可里里铁路及港口项目等重点工程，有效发挥重点项目带动效应，进一步提升海外业务经营质量。加强海外业务开发管理制度建设，建立健全海外考核、激励和协调机制，强化海外项目进度、质量、成本监督管控，建立风险防控体系和预警机制，全面提升海外项目管控能力，进一步把海外业务做实做强。
第三，稳步推进海外投资。加快组建中交海外投资公司，稳步开展海外投资业务。整合专业投资服务资源，拓宽融资渠道。海外投资项目要重点关注面向中国市场需求的海外投资。稳步推进海外股权投资和并购，实现海外经营结构转型，切实提高海外业务发展的质量和效益。
记者：国务院国资委强调，加强集团总部的管控能力，是中央企业的主要任务之一。总部功能的完善、控制力的加强是国务院国资委对央企的明确要求。作为一家经历过多次重组、上市的特大型国有企业，中交股份是如何加强总部建设的？
周纪昌：中交股份经历过多次重组、上市，“内耗”和“低效”、“集而不团”或“团而不集”的现象在所难免。解决这一问题，首先要加强总部建设。
为此，2011年，中交股份加大总部机构调整，构建“适应性”组织。公司先后成立了海外事业部、房地产事业部、装备部和设备物资集中采购中心。两大事业部的成立，进一步理顺公司组织架构关系，有效缓解公司内部利益分配机制不健全、资源配置不合理的矛盾。搭建物资集中采购管理平台，是公司减少重复投资、降低大宗物资采购成本的重要举措。
同时，公司成立了海南区域总部、海西（福建）区域总部、新疆区域总部。区域总部是公司派驻当地的办事机构，代表公司与当地政府、有关业务部门实施高端对接，较好地统筹区域市场开发，在区域范围内对各子公司提供业务支持和服务，实现公司整体利益最大化。例如，公司在新疆自治区已中标7项大型或特大型公路项目，中标金额达150亿元。
2011年，公司总部以此为着力点，引领子公司树立“大团队”意识，全面达成“持续发展能力最大化”、“社会价值最大化”的发展共识。有强有力的总部，总部功能科学有效地运行，才能使企业全面升级，才能有科技创新的平台，才能有人才发挥更大作用的舞台，才能形成合力推动国际化经营，才有可能构建公司内外部的和谐。
投资业务促进结构调整 高端运作创新商业模式
记者：您刚才提到，今年要加快组建中交海外投资公司，稳步开展海外投资业务。据我了解，早在2007年中交股份就成立了投资公司，目前国内的投资业务可谓风生水起。请您介绍这方面的情况。
周纪昌：2007年因为结构调整的需要，中交股份成立了投资公司，实施了BT、BOT等若干大型投资类项目。从开始到现在，差不多五年的时间。这五年带给中交的不仅仅是投资结构的优化、增长方式的改变和发展质量的提升，同时大家的思路更加清晰，运作方式更加成熟，风险的把控能力也进一步增强。到2011年末，中交股份共批准76个投资项目，投资规模超过2000亿元，其中正在实施的项目62个，已经完成的项目4个，尚未实施的项目10个。虽然投资产业变成到手的真金白银还需要我们更加努力地工作和更富有智慧性的劳动，但培育投资产业的思路已经比较清晰，投资产业的基本框架已经初步形成。
记者：集团的“十二五”规划中提出，重点发展投资产业，并把这项工作作为调结构的主要战略举措。“十二五”期间，集团投资工作的重点是什么？
周纪昌：“十一五”期间，我们的投资集中度还不够强，其主要原因是集团总部用于投资的资金总量不足，同时由于结构性调整还要兼顾其它业务板块。“十二五”期间，集团的资金要重点支持投资公司和有关单位培育经营性资产，加快集团投资产业的形成和发展。要认真研究集团范围内投资资产的整合问题，把集团内全部的BOT项目、金融及股权类投资等集中注入投资公司，形成集中统一的投资资产，使投资公司最终具有资产管理功能、资产经营功能和再投资功能。
记者：有什么经验可供海外投资借鉴吗？
周纪昌：隔行不取利，因此我们的投资坚持围绕主业，投资于港口、码头、公路、桥梁等业务。这些业务我们干了几十年，非常熟悉。此外，我们确定了“四不投”原则，即回报率低于20%的不投、担保不落实的不投、银行不提供贷款的不投、还款期超过5年的不投。这些经验都可以供我们在海外投资借鉴。
记者：这几年中交股份积极尝试、推行BT+EPC和BOT+EPC总承包，其意义何在？
周纪昌：这实质上是一种商业模式的创新，它改变了我们几十年来一直沿用并完全习惯了的传统商业模式。这一新型商业模式的特点是充分利用我们各业务板块的协同优势，通过自有资本介入市场源头，抢占市场竞争的制高点。这一模式的创新使我们开始从下游走向上游，从单个环节变成了相对完备的产业链的延伸。这一模式的创新，迫使我们改变过去那种随着承包规模扩大，应收账款、存货大幅上升带来的营运资金大幅增加的局面，迫使我们高度重视经营性现金流管理，使筹措资金由不断补充营运资金短缺而转为重点向经营性资产投入。这一模式的创新，也使我们的社会地位、核心竞争能力以及盈利水平都得到了极大的提升。商业模式创新要与技术创新、产品创新、管理创新结合起来，为企业创造更多的市场机会，赢得更大的市场份额，这是突破增长困局的根本方式。
记者：围绕创新商业模式的问题，中交股份各业务单位怎样结合自身特点各有侧重？
周纪昌：设计单位应该在商业模式创新方面发挥更大作用，同时也相对有条件赢得更多的市场份额；疏浚企业要创新围海造地和土地一级开发的商业模式；基建企业也要创造抢占高端、巩固中端、放弃低端的商业模式；装备制造企业要积极探索融资租赁的商业模式。总之，商业模式的创新，一要适应市场需求；二要注意流程再造；三要有效率价值。（文/安然）
